Etapas del desarrollo de un equipo: el modelo de Tuckman en la práctica

El modelo de Tuckman: origen e idea básica

A mediados de los años sesenta, el psicólogo estadounidense Bruce W. Tuckman analizó estudios sobre grupos pequeños y constató que muchos grupos atraviesan etapas de desarrollo similares. En 1965 publicó su modelo con las cuatro etapas, fáciles de recordar, Forming, Storming, Norming y Performing. En 1977 lo amplió junto con Mary Ann Jensen con una quinta etapa, el Adjourning: el cierre de un equipo.

La idea básica es sencilla: un grupo de personas no se convierte en equipo por un organigrama. Primero tiene que orientarse, negociar sus relaciones y equilibrios de poder y desarrollar normas comunes; solo entonces puede desplegar todo su potencial. La curva de rendimiento no sube de forma uniforme: en el Storming a menudo incluso desciende antes de aumentar claramente en el Norming y el Performing.

En la práctica, el modelo es valioso sobre todo como mapa. Ayuda a directivos y equipos a entender las tensiones no como un fracaso personal, sino como un paso de desarrollo previsible. Y ofrece una referencia sobre qué actividades de team building tienen sentido en cada momento.

Etapa 1: Forming – orientación y cortesía

Se reúne un equipo nuevo o se recompone uno existente. Los miembros se tantean, son corteses y más bien reservados. Cada uno se pregunta: ¿quiénes son los demás? ¿Qué se espera de mí? ¿Cuál es mi lugar?

Rasgos

• Trato amable pero superficial; se evitan los conflictos.
• Grandes expectativas y, al mismo tiempo, inseguridad.
• Fuerte orientación hacia el directivo; muchas preguntas sobre responsabilidades.
• El rendimiento todavía es bajo, porque faltan procesos y roles.

Señales de alerta

• Incluso después de semanas, el equipo se queda en la charla superficial y evita cualquier debate de fondo.
• Algunas personas se retiran o solo trabajan por su cuenta.
• Los objetivos se entienden de forma distinta sin que nadie lo note.

Papel del directivo

En esta etapa se requiere un liderazgo orientador, más bien directivo. El directivo explica los objetivos y el sentido de la tarea, presenta las primeras reglas del juego y crea ocasiones para conocerse. Está accesible y da seguridad sin imponerlo todo.

Actividades de team building adecuadas

• Línea de vida o mapa personal: genera rápidamente comprensión sobre trayectorias y experiencias.
• Fichas del equipo: estilo de trabajo, fortalezas y preferencias de un vistazo.
• Tarea de construcción cooperativa en grupos mixtos: una experiencia distendida en la que se hacen visibles los primeros roles.
• Comer o cocinar juntos: un marco informal para conversaciones más allá del trabajo.

Encontrará formatos breves para conocerse en reuniones en juegos de team building; para equipos distribuidos, en team building virtual.

Etapa 2: Storming – fricción y luchas de posiciones

En cuanto se disipa la cortesía inicial, salen a la luz las diferencias: en las formas de trabajar, las expectativas, los valores y las exigencias. Se lucha por la influencia, las responsabilidades y el reconocimiento. Para muchos, esta etapa se siente como si algo fuera mal, aunque en realidad es un paso necesario.

Rasgos

• Conflictos abiertos u ocultos, formación de grupitos.
• Críticas a los objetivos, los métodos o la dirección.
• Cuestiones de poder: ¿quién decide? ¿Qué opinión cuenta?
• El rendimiento suele bajar, porque mucha energía se dedica a aclarar las relaciones.

Señales de alerta

• Los conflictos se vuelven personales; se habla de los demás en lugar de con ellos.
• Algunos miembros se desvinculan interiormente o llegan a marcharse.
• Hacia fuera el equipo parece tranquilo, pero las decisiones se bloquean o se sortean: señal de un Storming reprimido.

Papel del directivo

Ahora se requiere al directivo como moderador y coach. No debería acallar los conflictos, sino crear un marco seguro en el que puedan aclararse con objetividad. Esto incluye reglas de conversación, escucha activa, decisiones transparentes y la disposición a aceptar también críticas a su propia persona. Si las posturas se han enquistado o el propio directivo es parte del conflicto, ayuda una moderación externa neutral.

Actividades de team building adecuadas

• Aclaración moderada de conflictos: estructurada, con reglas claras y una dirección neutral.
• Ejercicios de comunicación con reflexión: por ejemplo, tareas en las que la información está repartida de forma desigual.
• Clarificación de roles: por ejemplo, con una matriz RACI para desactivar las disputas sobre responsabilidades.
• Rondas de feedback con reglas fijas: mensajes en primera persona, observaciones concretas, sin juicios de valor.

Cómo estructurar un proceso de aclaración de este tipo en forma de taller lo describimos con detalle en el artículo taller de team building: programa y métodos. En conflictos de mayor calado, un acompañamiento a lo largo de varias sesiones suele tener más sentido que un taller aislado; por ejemplo, un coaching de equipo que también trabaja con el modelo de Tuckman y acompaña los conflictos durante semanas.

Etapa 3: Norming – reglas y cohesión

Si el equipo ha trabajado de forma constructiva las fricciones de la etapa de Storming, surge un entendimiento común sobre cómo quiere colaborar. Se negocian reglas, se aceptan los roles y nace el sentimiento de pertenencia.

Rasgos

• Se acuerdan y se respetan normas y formas de trabajo comunes.
• Los roles están claros y los miembros se apoyan mutuamente.
• El feedback se da y se acepta con más apertura.
• El rendimiento aumenta de forma perceptible.

Señales de alerta

• Pensamiento de grupo: por miedo a poner en peligro la nueva armonía, se evitan las críticas.
• Se rechazan las ideas nuevas que vienen de fuera o de nuevos miembros.
• Las reglas se convierten en un fin en sí mismas y frenan la flexibilidad.

Papel del directivo

El directivo pasa a ser un apoyo. Delega responsabilidad, anima al equipo a formular sus propias reglas y se asegura de que la crítica constructiva siga teniendo cabida. El reconocimiento de lo conseguido refuerza la nueva estabilidad.

Actividades de team building adecuadas

• Team Canvas o acuerdo de equipo: hace visibles y vinculantes las normas.
• Taller de valores: traduce los valores comunes en comportamientos concretos.
• Tareas de construcción cooperativas: por ejemplo, construcción de puentes o reacción en cadena, en las que la coordinación decide el éxito.
• Retrospectivas periódicas: mantienen viva la reflexión y previenen el pensamiento de grupo.

Qué reglas han dado buen resultado en la práctica lo encontrará en nuestro artículo sobre las reglas de oro del trabajo en equipo. Para tareas cooperativas en sala encontrará ideas en team building en interior.

Etapa 4: Performing – rendimiento y autonomía

El equipo trabaja de forma coordinada, flexible y en gran medida autoorganizada. La energía se dedica a la tarea en lugar de a las cuestiones de relación. Las diferencias se aprovechan como recurso y los conflictos se resuelven con objetividad y rapidez.

Rasgos

• Alto rendimiento y alta responsabilidad propia.
• Los roles se intercambian con flexibilidad según la tarea.
• Comunicación abierta, también sobre los errores.
• El equipo puede afrontar los retos en gran medida sin el directivo.

Señales de alerta

• Rutina y falta de estímulo: el equipo se acomoda o pierde la motivación.
• Sobrecarga: como todo va bien, se carga cada vez más trabajo sobre el equipo.
• Aislamiento respecto a otros equipos o departamentos.

Papel del directivo

El directivo delega y cubre las espaldas del equipo. Se ocupa de los recursos, protege al equipo de la sobrecarga, fija objetivos exigentes e invierte en desarrollo y reconocimiento. La microgestión sería especialmente perjudicial en esta etapa.

Actividades de team building adecuadas

• Retos exigentes: tareas complejas que ponen a prueba al equipo y exploran sus límites.
• Hackathon o sprint de ideas: trabajar sobre un reto real de la empresa.
• Formatos entre equipos: tareas comunes con otros departamentos contra la mentalidad de silos.
• Evento de reconocimiento: celebrar los éxitos, por ejemplo con una experiencia al aire libre compartida.

Para equipos de alto rendimiento son especialmente adecuadas las actividades de team building de BITOU que combinan experiencia y reflexión, por ejemplo formatos en los que varios equipos construyen módulos de una estructura común y deben coordinar las interfaces.

Etapa 5: Adjourning – cierre y despedida

Los proyectos terminan, los equipos se disuelven o se reorganizan y los miembros cambian. La quinta etapa, que Tuckman y Jensen añadieron en 1977, describe este cierre. En la práctica se pasa por alto a menudo, aunque determina con qué sensación entran las personas en su siguiente equipo.

Rasgos

• Las tareas se terminan y se traspasan.
• Sentimientos encontrados: orgullo, alivio, nostalgia y, a veces, incertidumbre sobre el futuro.
• La motivación puede bajar en cuanto se vislumbra el final.

Señales de alerta

• El equipo se desintegra antes de que el trabajo esté terminado.
• Se pierde conocimiento porque no hay traspaso.
• Un final abrupto sin reconocimiento deja frustración.

Papel del directivo

El directivo diseña el cierre de forma consciente: reconoce el rendimiento, asegura el conocimiento, da feedback individual y apoya a los miembros en la transición a nuevas tareas.

Actividades de team building adecuadas

• Retrospectiva de cierre: ¿qué hemos aprendido y qué transmitimos?
• Documentación de lecciones aprendidas: asegurar el conocimiento para proyectos posteriores.
• Ronda de reconocimiento: cada persona recibe un reconocimiento personal.
• Celebración de cierre: un ritual común que marca el final de forma visible.

Las 5 etapas del desarrollo de un equipo de un vistazo

Autotest: ¿en qué etapa está mi equipo?

Lea las afirmaciones y anote cuáles se ajustan mejor a su equipo. La etapa con más coincidencias le da una pista de dónde se encuentra su equipo en este momento. Resulta aún más revelador si todos los miembros del equipo rellenan el test de forma anónima y comentan juntos los resultados.

Retrocesos a etapas anteriores

El modelo de Tuckman se presenta a menudo como una calle de sentido único. En la realidad, los equipos retroceden una y otra vez. Los desencadenantes típicos son:

• Nuevos miembros del equipo: el grupo tiene que reorientarse; una parte del Forming vuelve a empezar.
• Cambio de dirección: las expectativas y los equilibrios de poder se renegocian, lo que puede desencadenar un Storming.
• Objetivos o estructuras modificados: las reglas probadas dejan de encajar y hay que reajustarlas.
• Carga elevada o crisis: bajo presión vuelven a aflorar viejos conflictos.
• Paso al teletrabajo o al trabajo híbrido: de repente, las rutinas de comunicación dejan de funcionar.

Un retroceso no es un fracaso. Lo decisivo es reconocerlo y nombrarlo abiertamente. A menudo basta con volver a aclarar de forma consciente los roles, las reglas y los objetivos, por ejemplo en un taller breve. Ante cambios de mayor envergadura merece la pena un desarrollo de equipos estructurado con clarificación de roles y reflexión, como el que BITOU ofrece en forma de proceso en varias fases.

Críticas y límites del modelo de Tuckman

Por útil que sea el modelo, es una simplificación. Quien lo utilice debería conocer sus límites.

• Linealidad: en la práctica, la secuencia es menos rígida. Las etapas se solapan, se saltan o se repiten.
• Base de datos original: Tuckman se basó sobre todo en estudios con grupos terapéuticos, de formación y de laboratorio, no en equipos de proyecto modernos en empresas.
• Sin indicaciones de tiempo: el modelo no dice nada sobre cuánto dura o debería durar una etapa.
• Falta el contexto: la cultura empresarial, la tarea, la presión de tiempo y la estructura organizativa quedan en gran medida sin considerar.
• Nuevas formas de trabajo: los equipos distribuidos, ágiles y que se reconfiguran constantemente solo encajan de forma limitada en el esquema clásico.

Otros modelos amplían la perspectiva, por ejemplo enfoques que vinculan el desarrollo del equipo más estrechamente a los hitos de un proyecto, o modelos de roles de equipo que se fijan en su composición. Aun así, para el día a día, Tuckman sigue siendo una valiosa herramienta de conversación: ofrece a los equipos un lenguaje común para hablar de su desarrollo, y eso ya es a menudo un paso importante.

Cómo usar el modelo de etapas en el día a día

1. Situarse en comúnPresente el modelo al equipo y pida a todos que valoren en qué etapa se encuentra, por ejemplo con el autotest anterior o con un reloj del equipo.
2. Comentar las diferenciasPida ejemplos: ¿en qué basa usted su valoración?
3. Elegir la actividad adecuadaUtilice el resumen anterior para encontrar una actividad que encaje con la etapa actual.
4. Repetirlo con regularidadUn breve diagnóstico cada tres a seis meses muestra a tiempo la evolución y los retrocesos.

Planifique el presupuesto, el calendario y el desarrollo de una actividad adecuada con nuestra guía planificar un team building: costes y lista de comprobación.