Phasen der Teamentwicklung: Das Tuckman-Modell in der Praxis

Das Tuckman-Modell: Herkunft und Grundidee

Der US-amerikanische Psychologe Bruce W. Tuckman wertete Mitte der 1960er-Jahre Studien zu Kleingruppen aus und stellte fest, dass viele Gruppen ähnliche Entwicklungsstufen durchlaufen. 1965 veröffentlichte er sein Modell mit den vier eingängigen Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. 1977 ergänzte er es gemeinsam mit Mary Ann Jensen um eine fünfte Phase, das Adjourning – den Abschluss eines Teams.

Die Grundidee ist einfach: Eine Gruppe von Menschen wird nicht durch ein Organigramm zum Team. Sie muss sich erst orientieren, ihre Beziehungen und Machtverhältnisse aushandeln, gemeinsame Normen entwickeln und kann erst dann ihr volles Potenzial entfalten. Die Leistungskurve verläuft dabei nicht gleichmäßig nach oben – im Storming sinkt sie oft sogar ab, bevor sie in Norming und Performing deutlich ansteigt.

Für die Praxis ist das Modell vor allem als Landkarte wertvoll. Es hilft Führungskräften und Teams, Spannungen nicht als persönliches Versagen, sondern als erwartbaren Entwicklungsschritt zu verstehen. Und es liefert einen Anhaltspunkt dafür, welche Teambuilding Maßnahmen gerade sinnvoll sind.

Phase 1: Forming – Orientierung und Höflichkeit

Ein neues Team kommt zusammen, oder ein bestehendes wird neu zusammengesetzt. Die Mitglieder tasten sich ab, sind höflich und eher zurückhaltend. Jeder fragt sich: Wer sind die anderen? Was wird von mir erwartet? Wo ist mein Platz?

Merkmale

• Freundlicher, aber oberflächlicher Umgang; Konflikte werden vermieden.
• Hohe Erwartungen und gleichzeitig Unsicherheit.
• Starke Orientierung an der Führungskraft; viele Fragen nach Zuständigkeiten.
• Die Leistung ist noch gering, weil Abläufe und Rollen fehlen.

Warnsignale

• Das Team bleibt auch nach Wochen bei Smalltalk und vermeidet jede inhaltliche Auseinandersetzung.
• Einzelne ziehen sich zurück oder arbeiten nur noch für sich.
• Ziele werden unterschiedlich verstanden, ohne dass es jemand merkt.

Rolle der Führungskraft

In dieser Phase ist eine orientierende, eher direktive Führung gefragt. Die Führungskraft erklärt Ziele und Sinn der Aufgabe, stellt erste Spielregeln vor und schafft Gelegenheiten zum Kennenlernen. Sie ist ansprechbar und gibt Sicherheit, ohne alles vorzugeben.

Passende Teambuilding Maßnahmen

• Lebenslinie oder persönliche Landkarte: schafft schnell Verständnis für Hintergründe und Erfahrungen.
• Team-Steckbriefe: Arbeitsstil, Stärken und Vorlieben auf einen Blick.
• Kooperative Bauaufgabe in gemischten Gruppen: lockeres Erlebnis, bei dem erste Rollen sichtbar werden.
• Gemeinsames Essen oder Kochen: informeller Rahmen für Gespräche jenseits der Arbeit.

Kurze Kennenlernformate für Meetings finden Sie unter Teambuilding Spiele; für verteilte Teams unter Virtuelles Teambuilding.

Phase 2: Storming – Reibung und Positionskämpfe

Sobald die erste Höflichkeit verflogen ist, treten Unterschiede zutage: in Arbeitsweisen, Erwartungen, Werten und Ansprüchen. Es wird um Einfluss, Zuständigkeiten und Anerkennung gerungen. Für viele fühlt sich diese Phase an, als laufe etwas schief – dabei ist sie ein notwendiger Schritt.

Merkmale

• Offene oder verdeckte Konflikte, Grüppchenbildung.
• Kritik an Zielen, Methoden oder der Führung.
• Machtfragen: Wer entscheidet? Wessen Meinung zählt?
• Die Leistung sinkt häufig, weil viel Energie in Beziehungsklärung fließt.

Warnsignale

• Konflikte werden persönlich, es wird übereinander statt miteinander gesprochen.
• Einzelne Mitglieder kündigen innerlich oder tatsächlich.
• Das Team wirkt nach außen ruhig, aber Entscheidungen werden blockiert oder unterlaufen – ein Zeichen für unterdrücktes Storming.

Rolle der Führungskraft

Jetzt ist die Führungskraft als Moderatorin und Coach gefordert. Sie sollte Konflikte nicht wegdrücken, sondern einen sicheren Rahmen schaffen, in dem sie sachlich geklärt werden können. Dazu gehören Gesprächsregeln, aktives Zuhören, transparente Entscheidungen und die Bereitschaft, auch Kritik an der eigenen Person anzunehmen. Sind die Fronten verhärtet oder ist die Führungskraft selbst Konfliktpartei, hilft eine neutrale externe Moderation.

Passende Teambuilding Maßnahmen

• Moderierte Konfliktklärung: strukturiert, mit klaren Regeln und neutraler Leitung.
• Kommunikationsübungen mit Reflexion: zum Beispiel Aufgaben, bei denen Informationen ungleich verteilt sind.
• Rollenklärung: etwa mit einer RACI-Matrix, um Zuständigkeitsstreit zu entschärfen.
• Feedback-Runden mit festen Regeln: Ich-Botschaften, konkrete Beobachtungen, keine Bewertungen.

Wie Sie einen solchen Klärungsprozess als Workshop aufbauen, beschreiben wir ausführlich im Beitrag Teambuilding Workshop: Ablauf und Methoden. Bei tiefer liegenden Konflikten ist eine Begleitung über mehrere Termine oft sinnvoller als ein einzelner Workshop – etwa ein Teamcoaching, das ebenfalls mit dem Tuckman-Modell arbeitet und Konflikte über Wochen begleitet.

Phase 3: Norming – Regeln und Zusammenhalt

Hat das Team die Reibungen der Storming-Phase konstruktiv bearbeitet, entsteht ein gemeinsames Verständnis davon, wie es zusammenarbeiten will. Regeln werden ausgehandelt, Rollen akzeptiert, ein Wir-Gefühl entsteht.

Merkmale

• Gemeinsame Normen und Arbeitsweisen werden vereinbart und eingehalten.
• Rollen sind geklärt, die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig.
• Feedback wird offener gegeben und angenommen.
• Die Leistung steigt spürbar.

Warnsignale

• Gruppendenken: Aus Angst, die neue Harmonie zu gefährden, wird Kritik vermieden.
• Neue Ideen von außen oder von neuen Mitgliedern werden abgewehrt.
• Regeln werden zum Selbstzweck und bremsen Flexibilität.

Rolle der Führungskraft

Die Führungskraft wird zur Unterstützerin. Sie überträgt Verantwortung, ermutigt das Team, eigene Regeln zu formulieren, und achtet darauf, dass konstruktive Kritik weiterhin Platz hat. Wertschätzung für das Erreichte stärkt die neue Stabilität.

Passende Teambuilding Maßnahmen

• Team-Canvas oder Teamvereinbarung: macht Normen sichtbar und verbindlich.
• Werte-Workshop: übersetzt gemeinsame Werte in konkretes Verhalten.
• Kooperative Bauaufgaben: etwa Brückenbau oder Kettenreaktion, bei denen Abstimmung über Erfolg entscheidet.
• Regelmäßige Retrospektiven: halten die Reflexion lebendig und beugen Gruppendenken vor.

Welche Regeln sich in der Praxis bewährt haben, lesen Sie in unserem Beitrag über die goldenen Regeln der Teamarbeit. Für Kooperationsaufgaben im Raum finden Sie Ideen unter Indoor Teambuilding.

Phase 4: Performing – Leistung und Eigenständigkeit

Das Team arbeitet eingespielt, flexibel und weitgehend selbstorganisiert. Energie fließt in die Aufgabe statt in Beziehungsfragen. Unterschiede werden als Ressource genutzt, Konflikte sachlich und schnell gelöst.

Merkmale

• Hohe Leistung, hohe Eigenverantwortung.
• Rollen werden flexibel getauscht, je nach Aufgabe.
• Offene Kommunikation, auch über Fehler.
• Das Team kann Herausforderungen weitgehend ohne Führungskraft bewältigen.

Warnsignale

• Routine und Unterforderung: Das Team wird bequem oder verliert die Motivation.
• Überlastung: Weil es gut läuft, wird immer mehr Arbeit auf das Team geladen.
• Abschottung gegenüber anderen Teams oder Abteilungen.

Rolle der Führungskraft

Die Führungskraft delegiert und hält den Rücken frei. Sie sorgt für Ressourcen, schützt das Team vor Überlastung, gibt anspruchsvolle Ziele vor und investiert in Entwicklung und Anerkennung. Mikromanagement wäre in dieser Phase besonders schädlich.

Passende Teambuilding Maßnahmen

• Anspruchsvolle Challenges: komplexe Aufgaben, die das Team fordern und Grenzen ausloten.
• Hackathon oder Ideen-Sprint: an einer echten Herausforderung des Unternehmens arbeiten.
• Teamübergreifende Formate: gemeinsame Aufgaben mit anderen Abteilungen gegen Silodenken.
• Wertschätzungs-Event: Erfolge feiern, zum Beispiel mit einem gemeinsamen Outdoor-Erlebnis.

Für leistungsstarke Teams eignen sich besonders Teambuilding Maßnahmen von BITOU, die Erlebnis und Reflexion verbinden – etwa Formate, bei denen mehrere Teams Module einer gemeinsamen Konstruktion bauen und Schnittstellen abstimmen müssen.

Phase 5: Adjourning – Abschluss und Abschied

Projekte enden, Teams werden aufgelöst oder umgebaut, Mitglieder wechseln. Die fünfte Phase, die Tuckman und Jensen 1977 ergänzten, beschreibt diesen Abschluss. Sie wird in der Praxis oft übersehen – dabei prägt sie, mit welchem Gefühl Menschen in ihr nächstes Team gehen.

Merkmale

• Aufgaben werden abgeschlossen und übergeben.
• Gemischte Gefühle: Stolz, Erleichterung, Wehmut, manchmal Unsicherheit über die Zukunft.
• Die Motivation kann sinken, sobald das Ende absehbar ist.

Warnsignale

• Das Team zerfällt, bevor die Arbeit abgeschlossen ist.
• Wissen geht verloren, weil keine Übergabe stattfindet.
• Ein abruptes Ende ohne Würdigung hinterlässt Frust.

Rolle der Führungskraft

Die Führungskraft gestaltet den Abschluss bewusst: Sie würdigt die Leistung, sichert Wissen, gibt individuelles Feedback und unterstützt die Mitglieder beim Übergang in neue Aufgaben.

Passende Teambuilding Maßnahmen

• Abschluss-Retrospektive: Was haben wir gelernt, was geben wir weiter?
• Lessons-Learned-Dokumentation: Wissen für Folgeprojekte sichern.
• Wertschätzungsrunde: Jede Person erhält persönliche Anerkennung.
• Abschlussfeier: ein gemeinsames Ritual, das das Ende sichtbar markiert.

Die 5 Phasen Teambuilding im Überblick

Selbsttest: In welcher Phase ist mein Team?

Lesen Sie die Aussagen und notieren Sie, welche am ehesten auf Ihr Team zutreffen. Die Phase mit den meisten Treffern gibt einen Hinweis darauf, wo Ihr Team gerade steht. Noch aufschlussreicher ist es, wenn alle Teammitglieder den Test anonym ausfüllen und Sie die Ergebnisse gemeinsam besprechen.

Rückfälle in frühere Phasen

Das Tuckman-Modell wird oft als Einbahnstraße dargestellt. In der Realität springen Teams immer wieder zurück. Typische Auslöser sind:

• Neue Teammitglieder: Die Gruppe muss sich neu orientieren – ein Stück Forming beginnt von vorn.
• Führungswechsel: Erwartungen und Machtverhältnisse werden neu verhandelt, was Storming auslösen kann.
• Veränderte Ziele oder Strukturen: Bewährte Regeln passen nicht mehr und müssen neu justiert werden.
• Hohe Belastung oder Krisen: Unter Druck brechen alte Konflikte wieder auf.
• Wechsel ins Homeoffice oder hybride Arbeit: Kommunikationsroutinen funktionieren plötzlich nicht mehr.

Ein Rückfall ist kein Scheitern. Entscheidend ist, ihn zu erkennen und offen zu benennen. Oft genügt es, Rollen, Regeln und Ziele bewusst neu zu klären – etwa in einem kurzen Workshop. Bei größeren Umbrüchen lohnt sich eine strukturierte Teamentwicklung mit Rollenklärung und Reflexion, wie sie BITOU als mehrstufigen Prozess anbietet.

Kritik und Grenzen des Tuckman-Modells

So hilfreich das Modell ist: Es ist eine Vereinfachung. Wer es nutzt, sollte seine Grenzen kennen.

• Linearität: Die Abfolge ist in der Praxis weniger starr. Phasen überlappen sich, werden übersprungen oder wiederholt.
• Ursprüngliche Datenbasis: Tuckman stützte sich vor allem auf Studien mit Therapie-, Trainings- und Laborgruppen, nicht auf moderne Projektteams in Unternehmen.
• Keine Zeitangaben: Das Modell sagt nichts darüber, wie lange eine Phase dauert oder dauern sollte.
• Kontext fehlt: Unternehmenskultur, Aufgabe, Zeitdruck und Organisationsstruktur bleiben weitgehend unberücksichtigt.
• Neue Arbeitsformen: Verteilte, agile und sich ständig neu formierende Teams passen nur bedingt in das klassische Schema.

Andere Modelle ergänzen den Blick, etwa Ansätze, die Teamentwicklung stärker an Meilensteinen eines Projekts festmachen, oder Teamrollenmodelle, die auf die Zusammensetzung des Teams schauen. Für den Alltag bleibt Tuckman dennoch ein wertvolles Gesprächswerkzeug: Es gibt Teams eine gemeinsame Sprache, um über ihre Entwicklung zu sprechen – und das allein ist oft schon ein wichtiger Schritt.

So nutzen Sie das Phasenmodell im Alltag

1. Gemeinsam einordnenStellen Sie das Modell im Team vor und lassen Sie alle einschätzen, wo das Team steht, zum Beispiel mit dem Selbsttest oben oder einer Teamuhr.
2. Unterschiede besprechenFragen Sie nach Beispielen: Woran machen Sie Ihre Einschätzung fest?
3. Passende Maßnahme wählenNutzen Sie die Übersicht oben, um eine Maßnahme zu finden, die zur aktuellen Phase passt.
4. Regelmäßig wiederholenEine kurze Standortbestimmung alle drei bis sechs Monate zeigt Entwicklungen und Rückfälle frühzeitig.

Budget, Zeitrahmen und Ablauf einer passenden Maßnahme planen Sie mit unserem Ratgeber Teambuilding planen: Kosten und Checkliste.